คงจะปฏิเสธไม่ได้ว่าสังคมไทยกำลังเข้าสู่สังคมสูงวัย และคำถามที่ทุกคนก่อนวันเกษียณจะได้ยินหรืออาจจะแอบถามตัวเองมาตลอดคือ หากเกษียณแล้วจะทำอะไรดี หลายๆ คนที่อาจจะไม่มีภาระทางการเงินเชื่อว่าความหมายของการมีชีวิตคือการได้ทำงานหรือทำกิจกรรมอะไรที่ให้ตัวเองรู้สึกว่ามีคุณค่าต่อตัวเอง ครอบครัว และสังคม โดยหันมาทำงานส่วนตัวแทนที่จะอยู่เฉย ๆ ในขณะที่คนอีกกลุ่มจำเป็นต้องทำงานเพื่อหาเลี้ยงตนเองตลอดชีวิตอย่างหนัก และอาจจะหนักกว่าเดิม แม้จะเลยวัยเกษียณ เพราะยังมีข้อจำกัดทางการเงินอยู่มาก ผมเชื่อว่าคนในกลุ่มนี้น่าจะมีเป็นจำนวนมากในสังคมไทย เพราะคนที่ถือครองทรัพย์สินส่วนใหญ่ของประเทศไทยเป็นคนกลุ่มน้อยของประชากรทั้งหมดในประเทศไทยเท่านั้น ถัดมาก็ยังมีคนอีกกลุ่มคือ คนที่ไม่ยอมเกษียณตัวเองออกจากที่ทำงาน อาจเพราะปัจจุบันมีการขยายอายุเกษียณออกไปในหลายๆ ประเทศ ผมมองว่าการเพิ่มขึ้นของการจ้างงานทั้ง 3 กลุ่มที่ว่านี้มีประเด็นที่เฉพาะมากซึ่งนำมาสู่การจัดการที่ไม่ควรมองข้าม โดยเฉพาะกลุ่มสุดท้าย

ในภาพใหญ่ ลักษะการจ้างงานของแรงงานสูงวัยที่ยังคงทำงานอยู่คาดว่าจะเป็นในลักษณะการจ้างงานตัวเอง (Self-employed) มากขึ้น เพราะเมื่อหลุดออกจากระบบการจ้างงานที่มีสัญญาจ้าง แรงงานสูงวัยที่ต้องการจะทำงานอาจหันมาประกอบอาชีพอิสระส่วนตัวแทน ซึ่งเป็นงานที่มีความยืดหยุ่นทั้งในแง่ของเวลาและภาระงานมากกว่า ตัวอย่างล่าสุดของประเทศสหราชอาณาจักร จากการสำรวจของสำนักงานสถิติแห่งชาติในปี 2019 พบว่า จำนวนการจ้างงานตัวเอง (Self-employed) มีการขยายตัวมากขึ้น โดยกลุ่มแรงงานที่มีการขยายตัวมากที่สุดในการจ้างงานดังกล่าวคือแรงงานสูงวัยที่มีอายุมากกว่า 60 ปี ขึ้นไป ประเด็นที่น่าสนใจคือ ลักษณะการจ้างงานดังกล่าวมักจะไม่มีสวัสดิการใดๆ รองรับ ความสัมพันธ์ระหว่างนายจ้างกับลูกจ้างนั้นไม่ชัดเจนและค่าจ้างไม่คงที่ เป็นปัญหาใหญ่สำหรับแรงงานสูงวัยที่ยังขาดความมั่นคงทางการเงินในปั้นปลายชีวิต ในประเด็นนี้ คงมีการพูดถึงกันมากแล้ว ผมจะไม่ลงลึกในประเด็นนี้นะครับ

ถัดมาแรงงานที่ไม่ยอมเกษียณตัวเองน่าจะเป็นกลุ่มที่มีการพูดถึงน้อยกว่าในสังคมไทย แต่ในแง่ของการบริหารแรงงานความสามารถสูง (Talent) และการจัดการภายในองค์กรนั้น ดูจะเป็นปัญหาที่มักพูดถึงกันอย่างมากในสังคมตะวันตกปัจจุบัน ผู้เขียนได้อ่านบทความของ Harvard Business Review เรื่อง What happens to younger workers when older workers don't retire ของ ผู้ช่วยศาสตราจารย์ Nicola Bianchi และผู้ช่วยศาสตราจารย์Michael Powell จาก Kellogg School of Management แห่ง Northwestern University และศาตราจารย์ Jin Li แห่ง University of Hong Kong ที่ตีพิมพ์เมื่อปลายปี 2018 แล้วพบความน่าสนใจอยู่หลายข้อ โดยจะขอสรุปให้อ่านกันคร่าว ๆ ดังนี้ การที่แรงงานต้องเกษียณออกจากองค์กรแต่กลับยังคงอยู่ต่อนั้นทำให้เกิดปัญหา Slot Constraints ในองค์กรที่ต้องมีการแข่งขันและทดแทนตำแหน่งกัน อธิบายได้ว่าการที่องค์กรไม่สามารถหาพื้นที่ว่างเพื่อให้พนักงานที่มีความสามารถเติบโตได้นั้นจะส่งผลให้เกิดความขัดแย้งกันระหว่างรุ่น (Intergeneration conflict) และท้ายที่สุดองค์กรก็จะสูญเสียพนักงานวัยหนุ่มสาวที่มีความสามารถสูงไปให้กับองค์กรอื่นๆ อันส่งผลให้องค์กรถดถอยในระยะยาว

งานวิจัยระบุว่าความขัดแย้งกันระหว่างรุ่นนั้นเกิดจากแรงกระทำ 2 แรง คือ แรงจากภายใน (Internal force) และแรงจากภายนอก (External force) แรงจากภายในนั้นเกิดจากบริษัทไม่สามารถเพิ่มพื้นที่ให้แรงงานวัยหนุ่มสาวสามารถเติบโตในสายงานได้ (Career capacity) การก้าวหน้าของคนคนหนึ่งคือต้นทุนของคนอีกคน หากตำแหน่งมีจำกัด การชะลอการเกษียณของแรงงานที่ควรจะเกษียณจะทำให้แรงงานรุ่นใหม่โตได้ช้าลงและอาจนำมาซึ่งการสูญเสียทรัพยากรบุคคลในระยะเวลาอันสั้น ส่วนแรงจากภายนอกนั้นเกิดจากลักษณะทางธรรมชาติของธุรกิจเองในระบบเศรษฐกิจ เป็นธรรมชาติที่บริษัทขนาดเล็กจะมีโอกาสโตเร็วกว่าบริษัทขนาดใหญ่ที่อิ่มตัวแล้ว ความก้าวหน้าของพนักงานที่มีอายุน้อยในบริษัทที่มีขนาดเล็กก็เร็วกว่าในบริษัทขนาดใหญ่เช่นกัน บริษัทขนาดใหญ่ที่เชื่องช้าหรือเติบโตช้าจึงมีแนวโน้มที่จะสูญเสียแรงงานทักษะสูงเร็วกว่าบริษัทขนาดเล็ก ทั้งนี้ เราจะพบว่าธุรกิจในปัจจุบันจะต้องเผชิญภาวะที่ต้องเติบโตไปให้ได้ พร้อมกับต้องปรับตัวรองรับความขัดแย้งระหว่างคนรุ่นในองค์กรไปพร้อมๆ กัน ปัญหานี้จึงน่าจะเป็นสิ่งที่ท้าทายไม่น้อยในอนาคตสำหรับการอยู่รอดของธุรกิจที่ในองค์กรเต็มไปด้วยแรงงานสูงอายุ

งานวิจัยเสนอทางออกไว้ 3 แนวทางคือ ทางแรก การลดระยะเวลาของการดำรงตำแหน่งของผู้บริหารในระดับสูง (Top management) ลง แต่ก็ต้องทำให้เห็นว่าหลังจากลงจากตำแหน่งก็ยังสามารถมีโอกาสเติบโตในที่อื่นได้ ถัดมาคือ การเพิ่มตำแหน่งในสายลำดับชั้นให้มากขึ้น (Expand the hierarchy) และการให้ผู้บริหารสามารถปรับเปลี่ยนตำแหน่งกันได้ (Taking turn) ดังที่ CEO ของ Huawei ที่มีการสลับกันดำรงตำแหน่งทุกๆ ระยะเวลา 6 เดือน อย่างไรก็ตาม การเพิ่มตำแหน่งบริหารให้มากขึ้น หากควบคุมไม่ดีนั้น ก็อาจนำมาซึ่งต้นทุนและความเชื่องช้าในการทำงานในองค์กร และทางสุดท้ายคือ การขยายธุรกิจไปยังพื้นที่อื่นๆ ให้มากขึ้น เพื่อเพิ่ม Career capacity หรือพื้นที่ในการโตขึ้นของพนักงานวัยหนุ่มสาวในองค์กร แต่หนทางนี้ก็มีความเสี่ยงสูงกว่าทางสองทางแรกมาก

โดยสรุป ผมมองว่าการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างของประชากรนั้นจะเกี่ยวข้องกับการอยู่รอดและการเติบโตของธุรกิจในประเทศไทยในอนาคตอันใกล้ ความขัดแย้งของแรงงานระหว่างรุ่นนั้นมีความหมายอย่างมากกับองค์กรยุคใหม่ การจ้างงานผู้สูงอายุในวัยเกษียณหรือการขยายเวลาเกษียณออกไปเองก็มีต้นทุนที่เราไม่ควรมองข้าม ไม่ว่าจะแก้ไขด้วยการเพิ่มตำแหน่งบริหารพิเศษให้เพิ่มมากขึ้น หรือการเน้นการขยายตัวของธุกิจล้วนมีข้อจำกัด อาจเพิ่มต้นทุนการดำเนินธุรกิจให้สูงขึ้น และอาจจะขัดกับการดำเนินธุรกิจในปัจจุบันที่เน้นการลดขนาดลงเพื่อลดต้นทุนในการสร้างนวัตกรรมใหม่ ผมเห็นว่าการสร้างองค์กรที่มีขนาดเล็ก การปล่อยให้มีการปรับเปลี่ยนหมุนเวียนในระดับสูง (Top management) ให้เร็ว และการสร้างวัฒนธรรมที่มีระบบพี่เลี้ยงหรือที่ปรึกษา (Mentor) แทนการแข่งขันกันในองค์กร น่าจะช่วยลดความขัดแย้งและช่องว่างระหว่างรุ่นลงได้ในระดับหนึ่ง หากมีโอกาสผมจะกลับมาขยายความให้มากขึ้นในบทความในอนาคตครับ สุดท้ายนี้ ผู้อ่านลองย้อนกลับไปมองว่า ตอนนี้องค์กรที่เราทำงานอยู่กำลังเจอปัญหาเหล่านี้หรือไม่ อย่างไร แล้วผู้บริหารแก้ไขปัญหากันอย่างไรครับ

อ้างอิง

Bianchi, N., Powell, M. & Li, J. (2018, November). What happens to younger workers when older workers don't retire? Harvard Business Review. Retrieved from https://hbr.org/2018/11/what-happens-to-younger-workers-when-older-workers-dont-retire.

Jones, L. (2018, 30 July). Going solo: The rise of self-employment. Retrieved from https://www.bbc.com/news/business-44887623.